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サイトリニューアルから7年。株式会社メガネスーパーが年商10倍、新規顧客獲得3倍(定期便)を実現したECの取り組みとは?

公開日:
▼導入システム・サービス
BtoCパッケージ , 定期購入

「アイケアカンパニー」として眼の健康寿命延伸を通じてお客様の生活の質(QOL)向上を目指す株式会社メガネスーパー様。今回は、2013年にサイトをオープンした同社に、サイトのオープンから7年が経過した今のご状況や、コロナ禍でのECへの取り組みについて伺う。

株式会社メガネスーパー デジタル・コマースG ジェネラルマネジャー(EC責任者) 彦坂 祐次 様(左)、株式会社ビジョナリーホールディングス 執行役員 デジタルエクスペリエンス事業本部 本部長 川添 隆 様(右)


――


メガネスーパー 基本情報

<社 名>

株式会社メガネスーパー

<設立年月>

1980年9月

<事業内容>

メガネ、コンタクトレンズ及び付属品、補聴器等の販売

<資本金>

10,000万円

<所在地>

本社:東京都中央区日本橋堀留町1丁目9番11号 NEWS日本橋堀留町6階

<前回インタビュー記事>

リニューアル初月に前年比約210%の売上を達成!PDCAを回せる充実のデータ分析機能が役立っています。


2014年のインタビューの振り返り

――サイトオープン直後の2014年にインタビューをさせて頂き、その際にecbeingをご導入いただいた決め手として、構築実績と標準機能の分析機能を上げて頂きましたが、ギャップや導入をすすめていく上での当社の対応はいかがでしたでしょうか。

彦坂氏:機能に関しては安定感があり不満はありません。要件定義の段階から私たちが想定もしていなかった課題や先々を想定した問題の可能性などをecbeingの今までの経験による知見でご指摘いただけ、我々が考える以上の要件までしっかりと考えてきてくださるので、すごく助かりました。具体的には、定期便の機能やアプリを増やして頂きました。
私たちとしては定期便の件数を重要視しているので、
・新規の定期便受注件数
・月単位の加入数・率
・デバイス(アプリ・スマホ・PC)別加入数・率
これらの数字を見える化をすることができた点もとてもありがたかったです。

川添氏:当社はまだ導入していませんが、分析を直感的にみるSechstant(ゼクスタント)やインスタグラムの連携ツールvisumo(ビジュモ)などecbeingとして提供できるサービスが増えてきていたり、他社のソリューションとの連携が増えているところは、我々事業者サイドとしては、次の一手が想像しやすいなと感じます。
また、標準機能の分析に関しては、チームへの権限移譲をするために、しばらく管理画面を見ない期間をもうけていたのですが、たまたま久々に見る機会を作ったところすぐに事業の状況を理解することができました。もちろん、過去にはさわりまくっていた時期があることが前提ですが、すぐにECの事業状況を把握できるデータの網羅性や分析機能はecbeingの強みでもあると感じています。

サイトリニューアルから7年間でのEC事業の変化、新規獲得数3倍の定期便導入

――この7年間で実際にどのような施策を実施なされたのですか?

川添氏:Amazon Payの導入および定期購入対応の第一号ユーザー、そしてAmazon Alexaを活用した音声デバイスでの購入などは試験的要素を含めて一緒に進めてきました。2013年12月にECサイトをリプレースしていますが、そのあとの成長を支えているのは、やはりリニューアルの決断とecbeingの採用にあります。
リニューアル後の新たな施策としては、下記の取り組みも実施することができ、ECの新しい売り上げの一つとなっています。
・2014年:定期便のサービス開始
・2016年:ショートカット注文(会員であれば、ログイン→注文確認→注文完了という簡単に完結できる注文フロー)
・2017年:コンタクトレンズの注文に特化した店頭向けスマートフォンアプリ


LINEログイン・ショートカット注文


他には、2017年の夏ころにLINEログインを導入していますが、LINEログインを利用されたお客様はF2転換率(初回購入を行った新規顧客のうち、どれくらいの顧客が2回目購入を行ったかという、2回目購入への転換率のこと)が向上しているので確実に効果が出ています。

我々として7年前と景色が違うのは、同業他社でも実施していない取り組み、日本のEC業界全体でも事例が少ないような取り組みに着手するようなフェーズになった点です。過去にもecbeingには先進的な取り組みに対してもさまざまなノウハウを応用して取り組んでいただきました。「どうやってこれを作っていきましょう」というようなことに対して、これまで作ってきたECを土台にして、新しいものを足していけます。追加開発が可能なパッケージシステムである点、多面的なノウハウを持つ戦略的なパートナーとしての信頼感が非常に高いというのは変わりません。今は、LINEを絡めた新しい取り組みも一緒に準備中です。

――様々な施策を実施なされたのですね。
    その中でも印象に残っている施策は何ですか?

彦坂氏:一番印象に残っている施策は、定期便ですね。今、ECではコンタクトが9割以上を占めているので、固定的な売り上げというところで、定期便が売り上げの下支えになっています。
定期の機能自体は、そこまで高度なものではないですが、いかに通常購入から定期購入に移行して頂けるかというところに注力をしました。店舗のお客様にECをオススメするにはお店に来なくていいていうメリットがありますが、ECの場合はもともとそのメリットがあるので、定期のメリットをどう感じていただけるかというところが一番工夫したところです。
他には、アプリの導入も印象に残っています。これはECという枠を超えてオムニチャネルという面で、EC部門が「店舗売上の向上に寄与する」という、店舗をご利用いただくお客様向けの施策でした。簡単に買えるというところを追求し、利便性を上げて、買う方法を出したらどうかというところが導入のきっかけです。また、ECサイトの通常購入に関しては、いかに買いやすくするかというために、ショートカット購入を設置しました。


定期便


川添氏:定期増やす施策として、一番効果があったのはカート画面に定期購入への切り替えボタンを設置したところですね。しかもこれは、ecbeingの当社担当者の方のアイデアを採用したんです(笑)。
通常商品をカートに入れると、該当商品の定期便切り替えのオススメ訴求とアップセルボタン(切り替えボタン)が表示されます。定期に切り替えるともっとお得ですよというアプローチをすることで、通常商品から定期商品に切り替えを促進する機能です。導入以前は商品ページで切り替え促進を行っていたものの、これは結果に結びつきませんでした。恐らく商品選択の段階では「自分が使っている商品があるか?」「その商品をこのサイトで買ってよいのか?」という選択の状況にあり、そこで「お得な新しい買い方」を提案するのはタイミングが早いのかもしれません。商品と決めていただいたカート投入後に、「実はよりお得かつ便利な方法があるんです」という方がタイミングが良く、獲得数の向上につながったのではないかと捉えています。
また、一般的にコンタクトレンズは日用品のような側面があるため、価格競争が激しい商材です。しかし、そこに入り込みすぎると企業としては疲弊していってしまいます。そのため、我々は「安い」という価値よりも、買うのが面倒くさい→注文が簡単という「体験的な価値」に注力してきました。定期便、ショートカット注文、LINEログイン、Amazon Payなどはそのための機能という位置づけです。

――実際に定期便やショートカット注文などの施策の効果はいかがでしたか?

川添氏:定期の新規獲得数は3倍になっています。ECにおいて定期での購入は結構な割合を占めている状況なので、それが毎月の売上として事前に確定しています。お客様にとっても、我々にとってもメリットのあるサービスになっていると捉えています。その中に、アップセルボタン機能やAmazon Payでの決済機能、定期便の届く日を変更可能にするといった改修を加えていくことで、少しずつですが「かゆいところに手が届く」を実現してきています。また、弊社のECサイトはリピーターの割合が非常に多く、リピーターの方の多くがショートカット注文をご利用いただいています。こういった「簡単に注文できる」ことは、当社サイトを選んでいただく最大の理由になっています。LINEログインに関してはF2・F3・F4の転換率が何もしていない人と比べて6〜15%ほど向上しています。独自のIDパスワードを覚えなくても、LINEでログインできる利便性があるということが、継続に対して非常に高い効果につながっている表れだと捉えています。

もともと、当社のサイトはあまり新規のお客様集客に強いサイトとは言えませんが、新規でご購入いただいたお客様が通常か定期便で継続的にご利用いただく仕組みは整えてきました。そう言ったことが功を奏したことで、2013年4月期から比較すると年商は約10倍になりました。リプレースする前は、自社ECはずっと3年以上同じ売上が続いていましたが、リプレース後、約10倍まで成果が出たのは、様々な施策の積み重ねによる「継続購入しやすい仕組みの構築」があったからだと思っています。

――お客様や社内からはどのような声が上がっていますか?

川添氏:お客様に「なぜメガネスーパーを使っているか」ということを伺うアンケートを定期的に行っています。その理由の1位が『注文が簡単であること』で、2位が『メガネスーパーの信頼感』という結果が続いています。
もちろん、自社ECサイトというのはブランドの看板があって成立しているサイトですが、メガネスーパーの信頼感よりも注文が簡単であるというのが上回っているというのは、ECチームの自信になります。また、最近の調査では『注文から商品が届くスピードが速い』という回答項目の割合が増えてきています。これは、即日配送の商品を増やしてきた結果だと捉え、さらにそういった商品を増やすことに努めています。


即日発送


彦坂氏:過去と比べると最近は実店舗と関わる施策を比較的増やしてきたので店舗スタッフからの声は増えたなと感じています。例えばECで注文した商品を店舗での受け取ることができる施策を増やしたことで、店舗スタッフから様々な要望が上がってきました。また、スマートフォンアプリの登録の仕方や顧客情報登録の不具合があった場合など様々な問い合わせが増えたりしています。つまりこれは、当社の多くを占める店舗側の従業員がECに興味を持ち、デジタルを経験して貰えているという意味合いがあるかなと思います。

コロナ禍を乗り切るための取り組み

――コロナ禍でいろいろと変化が大きいと思いますが、ご状況はいかがですか?

川添氏:当社の業績は、同業他社や他の小売企業と比べても、2020年4-6月の既存店前年比は堅調に推移をしているとみています。当社の店舗のほとんどは路面店なので、緊急事態宣言下であっても『お客様の眼・視環境を維持すること』を大義として、リスクを伴いながらも店を開ける決断をして店舗営業していました。一方で、リスクがありそうな従業員にはリモートワークを推奨し一定のリスク軽減策を行い、店舗営業との両輪を回していく体制を作りました。
一方、ECサイトにおいては、緊急事態宣言直後は、ECとしての新規のお客様がかなり増えましたが、その後は大きな特需に振り回されずに、比較的安定した形で推移できています。ですが、私たちは定期便やLINEログインなどを使ってコミュニケーションがとれるお客様を増やしていくことを継続してきましたので、これまで固めてきた土台が効いたと実感しています。

彦坂氏:ECでのコンタクトの買い方の一つに、『店舗と同じレンズで買う』という選択肢があります。レンズ度数を入力しなくても、POSと連携した顧客情報を入手することで度数が分かるようになっています。コロナ禍でここのお客様が増加したので、ご来店いただけない中でのEC利用が増加していると感じました。この機能は最初、手動でおこなっていたのですが、今は連携していますので、業務効率も図れたと感じています。
また、私たちの会員でなかった完全に新規の顧客は増加しましたが、既存のECのお客様来訪が減りました。これは私たちの仮説でしかありませんが、テレワークが進む中で、コンタクトを装着する頻度が減ったのではないかと思います。既存のお客様のご訪問が少し落ちたので、こういったところが課題だと感じています。

――実際にコロナ禍ではどんな取り組みをなされたのでしょうか?

彦坂氏:ECの運営では、店舗に行かなくても購入できるというところを常に訴求をし、スマートフォンアプリで買えたりWEBで買えたりと会社全体としていろいろな買い方があるということを打ち出しています。コロナ禍ではショートメッセージSMSやはがきDMを使って、デジタルだけではない手段も使ったご案内をしています。
店舗の方では、スマートフォンアプリやECサイトの方でも買えるということを訴求し、既存のお客様だけでなく、店頭にご来店された新規のお客様に対してもアプローチできたかなと感じています。


お家でコンシェルジュ・出張訪問


川添氏:コロナ禍以前から、当社は出張販売を強化してきました。2019年11月に大型の移動販売車両ができたので、そこに検査機を乗せて当社で可能なフルスペックのサービスを外に出られない方に対してお伺いして提供してきました。コロナ禍ではさらにこの取り組みを強化してきました。また、新たな取り組みとして、買い物代行のサービスをスタートしたり、2020年6月からは『お家でコンシェルジュ』というコンシェルジュサービス(ご自宅にいても、専門スタッフが、電話でお答えする、ご要望があれば、Zoomでリモート接客をする)をスタートしています。過去から取り組んできたものにさらに磨きをかけながら、新しい取り組みも足していっています。

当社は企業再生という過程を歩んできましたが、その時から代表の星アは「槍が降っても利益が稼げる企業にしなくてはいけない」と口を酸っぱく全社に発しておりました。例えば、台風で店が開けられないという状況でも家賃も人件費も発生します。「外的要因によって売り上げが取れませんでした」といったところで、全ての経費を誰かが補填してくれるわけではありません。コロナ禍になってからは、よりそのメッセージは強くなっています。「平常時であっても緊張感を持って、そのようなビジネスモデルを作らなくてはいけない」という姿勢は当社の強みの1つだと捉えています。

――今後はどのような取り組みをなされるご予定ですか?

彦坂氏:2019年12月ころから会員登録をしないで購入するという、ゲスト会員での購入機能を休止しています。改めて、当社の商売は「顧客情報が命である」という判断から見直しました。店舗の方では、顧客情報がほぼ100%取得できるのですが、ECではゲスト購入だと顧客情報を得ることができなくなります。ゲスト購入をやめることである一定数顧客は減りますが、残った会員にアプローチをかけていくことで継続的に買っていただくことができるのではないかと考えています。どのようにして、メルマガの会員にはなって頂くか、アプローチできる手段をどう確保できるかというところを模索しています。

また、買いやすいサイトにどうしていくかということには常に注力しています。直近であれば決済手段を増やしていくべきなのかなと思っています。今後、コンタクトのところを注力していくことになると思いますが、定期便のところでは、決まった回数での注文方法になっています。『やめる』ではなく『おやすみ』にするということができるようにし、ユーザーとしてフレキシビリティにできるという点がいいのかなと思います。運用面での課題はあると思いますが、そういったことができれば、もう少し定期に入りやすくなり、ユーザーフレンドリー性が上がるのかなと思います。何か作り出そうとするとき、自分たちの論理が働いてしまうので、ユーザーフレンドリーを考えるためには使われる方であるお客様の目線で考えることが不可欠になります。私たちがユーザーに寄り添っていないと、乖離してしまうのかなと思っています。

――今後の中長期的な展望について教えてください。

川添氏: ECサイトは、オンライン上の販売店舗であり、なおかつ全国の店舗を助ける機動的な店舗でもあります。常に槍が降っても利益が得られ100年続く会社にしていけるように全社一丸で努めております。デジタルやテクノロジーの観点では、「100年進化し続けられるビジョナリーホールディングス」にできるように、進化が持続できるような仕組みづくりをしていきたいと考えています。すでにビジョナリーホールディングスグループのビジネスは、単なる小売り事業だけでなく卸事業があり、現在では医療と連携したサービス開発を模索しております。

これまでは比較的B2Cのお客様の購入体験を高めるためのことに着手してきましたが、今後は、B2Cお客様の使用体験、B2Bでのお客様の体験、当社従業員の働く体験などを高めるためにテクノロジーを使うことにも重きをおいていきたいです。この業界では様々なキーワードが登場していますが、それに踊らされず継続的に進化をするための仕組みをつくっていきたいと思います。
また、コロナ禍でデジタルチャネルへの社内の期待を感じた部分があり、現在は新たなチャネルを3つ並行して開発を進めております。ECを伸ばしていきたいというよりは全体の事業を伸ばしていく、その礎を作っていきたいと考えています。

――ありがとうございます。では最後にコロナ禍で、これからEC構築やリニューアルを検討されているEC事業者に向けたアドバイスや注意点がありましたら教えてください。

川添様・彦坂様


彦坂氏:アドバイスというとおこがましいですが、自分たちの会社の強みをどう表現できるかじゃないかと思います。強みというのは商品やサービスのことになりますが、ECで売るものは店舗と同じものですので、この強みが十分に発揮できるような売り方、買い方を表現できないと売れないと思います。私たちで言うとコンタクトレンズが強みにあたり、その買い方の利便性を店舗でもECでも掲げています。当然ですが、店舗でもECでも売っているコンタクトレンズは一緒ですので、店舗でもECでも同じような買い方ができるようにすることは大事だと思います。新たにECをやられる方については、ただECをやればよいのではなく、店舗の延長線上、今持っている商品・サービスの延長線上にあると考え、販売する手段の一つとして取り組むことが大切だと思います。
また数字を見られることがECの強みなので、数字を見ることが大切だと思います。ECでは定性的なものはなかなか見にくいですが、セッションやカート落ちなど、定量的なものは見やすいです。数値をみて分析し、仮説を立て、施策を実行するPDCAが、ECはではスピードを持ち実行できます。こうしたEC自体の強みを生かしたものをやる必要があると思います。店舗と戦略を合わせ、ECはスピード感をもって、やれることに取組むことが望ましいと思います。

川添氏:今は企業人としての工夫をするチャンスだと思います。このウイルスによって多くの方の命が脅かされ危機に瀕したことは事実ではあります。一方で、小売りにおいてはコロナのせいにして「臭いものにふたをする」というケースをほかの企業から耳にしています。掘れば掘るほど矛盾があったり、実は企業としての大義があるようでなかったというようなケースもあるでしょう。しかし、原理原則は変わっていません。強固なビジネスモデルはやはり強く、平常時でも顧客の変化を察知して様々なチャレンジをしている企業は強いです。仮に平常時にサボっていたとしたら、今から変わればよいわけです。幸いなことにECサイトというのは、どんな組織であっても平等に「今から変化できる仕組み」を用意してくれています。システムによってできるできないは多少ありますが、「更新」を押せばその日から実行が可能です。いつできるかわからないことやいつ起きるかわからないことに不安を抱くのではなく、今確実にできそうなことを優先的に実行して、そこからさらに工夫につなげていって頂ければと思います。


――


株式会社ビジョナリーホールディングス 執行役員
デジタルエクスペリエンス事業本部 本部長 川添 隆


株式会社メガネスーパー
デジタル・コマースG ジェネラルマネジャー(EC責任者) 彦坂 祐次


メガネスーパーオフィシャルサイトはこちら


●取材・文:塩見 駿介・猪野 春菜




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